Olvasási idő: 9 perc

Hogy függnek össze a kocsmai történetek és a vezetési döntéselmélet? Dr. Porkoláb Imre írásából kiderül.

Egy menő étteremben a bárpultnál éppen arra vártam, hogy felszabaduljon egy asztal, amikor trágár káromkodásra lettem figyelmes. Körülnéztem, arra gyanakodva, hogy éppen egy Rejtő regény forgatási helyszínébe csöppentem bele alkalmi statisztaként, de mivel sehol nem láttam kamerákat, tovább füleltem.

- ...és ha még egyszer meglátom, hogy mellé öntöd a piát, akkor beleverem a tetves fejed az asztalba, öcsém! – fejezte be eligazítását a homlokig tetovált, menő vállalkozó kosztümbe öltözött „főnök” kinézetű ember és mint aki jól végezte dolgát újabb áldozatok után kutatva a hátsó konyha felé vette az irányt.

Gyorsan felidéztem az antropológiai ismereteimet és próbáltam összerakni a történteket. A mixer lehorgasztott fejjel ácsorgott, láthatóan emésztette a hallottakat, lelki szemei előtt szétloccsanó agyvelejét szemlélgette a bárpulton. Ködös tekintette bámulta a kezében tartott poharat, mintha annak fenekén megtalálná a megoldást a kilátástalannak tűnő helyzetre. Nyilvánvaló volt, hogy a főnöke nem először ütött meg ilyen hangnemet vele, hiszen ellenállásnak nyomát sem mutatta, és méla beletörődéssel vont egyet a vállán, ahogy helyretette magában a történteket, majd visszatért a munkájához.

Én pedig elgondolkodtam...

Először is azon, hogy nem kellett-e volna közbelépnem, hiszen egy kiszolgáltatott munkavállaló látványos földbe döngölése nem szép látvány. Azt azonban már megtanultam, hogy mások felvilágosítása nem mindig a legkifizetődőbb módszer, hiszen vezetőfejlesztésről általában csak akkor beszélhetünk, ha a fogadó fél is elkötelezett a változás iránt.

Szinte azonnal felmértem, hogy a látványosan toxikus munkakörnyezetet kialakító, elképesztően nárcisztikus és minden valószínűséggel kötött szemléletmóddal rendelkező „főnöknek” hiába magyaráznám, hogy miért nem működik az a fajta vezetői stílus, amikor az eszközkészletben csak a csatabárd van jelen, és minden esetben azt használja.

A gondolataim azonban továbbra is zakatoltak. Mivel nem ez volt az első eset, ahol az autokratikus vezetés mintapéldányai mindent és mindenkit semmibe véve nyilvánultak meg a szemem láttára, morfondíroztam magamban: mi is lehet a probléma?

Azon viszonylag hamar túllendültem, hogy miért is kell másokkal tisztességgel bánnunk, hiszen az etikai tanulsága a sztorinak nyilvánvaló.

Az viszont már érdekesebb volt, hogy a vezetői sikert hogyan definiáljuk? A siker mércéje a legtöbb esetben kimerül a negyedéves pénzügyi eredmény felmutatásában, és hogy azt milyen áron éri el egy vezető, sok esetben nem kérdőjeleződik meg. Pedig a rettegő és minden hangos szóra összerezzenő alkalmazottak, a kiégett középvezetők garmadája, illetve a stratégiai vízió szinte teljes hiánya, aligha jelenthet sikert.

Az sem lehet a nirvána, ha az alkalmazottak kimaxolják az elégedettségi kérdőíveket, „hiperboldogok”, ugyanakkor nem tudják hozni a tőlük elvárt eredményeket. A kettő között megtalálni az egyensúlyt - na az a vezetés igazi művészete. Ehhez azonban arra van szükség, hogy felismerjük, minden ember más és más törődést és motivációt igényel. Arról sem szabad elfeledkeznünk, hogy milyen környezeti viszonyok között hozunk meg bizonyos döntéseket, hiszen ez nagy mértékben befolyásolja a vezetői eredményességünket.

Hogyan juthat el az átlagember ilyen szintre? Milyen modell segíthet a környezeti összetevők megértésében? Magamhoz húztam egy szalvétát a bárpulton és rajzolni kezdtem. A gondolkodás alapját a cynefin modell adta, amely segít abban, hogy különbséget tudjunk tenni egymástól eltérő környezeti viszonyok között, és négy egymástól eltérő környezetet (egyszerű, komplikált, dinamikusan változó, kaotikus) különböztet meg.

Az egyszerű környezetben viszonylag kevés összetevővel kell számolni, és ebből adódóan szinte teljes bizonyossággal beazonosítható a probléma, amire nyilvánvaló megoldás létezik, így kevés adminisztrációval, rutinszerű, gyors és hatékony feladatvégzéssel megoldható.

Komplikált környezetben is léteznek jó megoldások, de mivel nincs legjobb megoldás, az összetevők számának növekedése miatt a problémák is bonyolultabbá válnak. Az üzleti életben emiatt alkották meg azokat a menedzsment rendszereket, amelyekkel kezelni lehetett az iparosodás idején kiszámítható környezetben a hatalmas bürokratikus szervezetek problémáit.

A dinamikusan változó környezet problémáinak megértése utánajárást igényel és a legtöbb esetben nem biztosít kiszámítható és jól reprodukálható megoldást. A komplex problémák megoldásához rengeteg kísérletre van szükség, és csak egy rendkívül adaptív, gyors alkalmazkodásra képes szervezet keretei között működik.

Végezetül a kaotikus környezet jellemzője a szabály- és rutinnélküliség. Ilyenkor a gyors cselekvés oldja meg a felmerülő kritikus problémákat, hiszen válsághelyzetben a változások olyan sebességgel zajlanak, amely egy tradicionális vezetési elvekhez ragaszkodó szervezet számára szinte lekövethetetlenek. Éppen ezért a nagy tapasztalattal rendelkező vezetők ilyenkor intuícióra hagyatkozva szinte azonnal cselekednek és a stratégia végrehajtása közben végeznek kiigazításokat.

Ezt a modellt alapul véve, hogyan is fogjunk hozzá vezetőként a cselekvési módszertan kiválasztásához? Hogyan határozhatjuk meg pontosan hol is helyezkedünk el a cynefin térképen? Két kérdést kell tisztáznunk.

1- Az első, hogy az éppen felmerülő problémára létezik-e megoldás?

2- A második pedig az, hogy van-e idő a megoldás keresésre?

Az első kérdés megválaszolása során először általában feltételezzük, hogy létezik egy jól bevett módszertan a felmerülő probléma megoldására. Ebben az esetben vezetőként az érzékelés-elemzés-reakció módszertant követve kell cselekednünk, ahol a fókusz az elemzésen van.

Amikor komplikált viszonyok között kell megoldanunk a problémát, a jól ismert menedzsment módszereket alkalmazva szakértők bevonásával érdemes egy vitacsoportot felállítani. Amennyiben létezik szakmai megoldás, a szakértőket, akik képesek a megoldást szállítani, fel kell ruházni jogkörökkel arra, hogy meghozzák a szükséges döntéseket és cselekedjenek.

Abban az esetben, ha kiderül, hogy nem létezik megoldás, a káosz küszöbén táncolunk, így a második kérdést kell megválaszolni. Ilyenkor a legnagyobb dilemma, hogy nem tudjuk eldönteni, hogy kaotikus vagy dinamikusan változó környezeti viszonyok között vagyunk-e, így érdemes a kevésbé szembetűnő megoldások feltérképezésével kezdeni a problémamegoldást olyan eszközöket igénybe véve, mint a Mass Sense.

Amennyiben sikerül néhány megoldási lehetőséget beazonosítani, a hipotézisek tesztelése érdekében azonnal el kell végezni a kísérleteket. Vezetőként ilyenkor a tesztelés-érzékelés-reakció módszertant kell követnünk. Ebben az esetben a kísérletezésen és a tesztelésen van a hangsúly.

Amennyiben a káosz küszöbén táncolva felismerjük, hogy nincs időnk a kísérletezésre, a káosz felé toljuk el a döntéshozatalt. Ilyenkor valóban drákói szigorra és közvetlen irányítással felállított operatív csoportokra lesz szükségünk, akik a krízis menedzsment módszertant, vagyis a cselekvés-érzékelés-reakció sorrendet alkalmazzák, ahol a fókusz a cselekvésen van.

Ilyen esetekben tudjuk autoriter vezetési stílussal megközelíteni a problémát. Amennyiben például ég a ház, és ki kell menteni valakit, vagy más vészhelyzet fordul elő, akkor van létjogosultsága a “parancs-uralmi” vezetői módszereknek. Ilyenkor vehetjük elő a képzeletbeli csatabárdot és meglóbálva cselekvésre ösztönözhetünk mindenkit.

A csatabárd azonban csak egy a vezetői eszköztárból, emellett szükségünk lesz varázspálcára is, a tesztelések lefolytatásához, és nem árt egy vonalzót is magunknál hordani, arra az esetre, amikor egy terv szerint kell végrehajtani valamit.

A probléma általában vezetőként abból fakad, ha egy komplett eszköztár helyett csak egyetlen eszközt hordunk magunknál és minden esetben azt próbáljuk meg használni.

 

A szerző az MCC Vezetőképző Akadémiájának vezetője, a hagyományostól eltérő vezetési módszerek és a szervezeti innováció nemzetközi szakértője.