Olvasási idő: 7 perc

Hogyan változtatható meg egy szervezet belső kultúrája? Porkoláb Imre egy sikersztorin keresztül elemzi a szükséges lépéseket.

Sajnos a szervezeti kultúraváltással kapcsolatban annyi egymással ellentétes információt kapunk, hogy mára a kifejezés majdnem annyira értelmét vesztette, mint a bűvös innováció. Ennek számos oka van, de leginkább arra vezethető vissza, hogy a rengeteg módszertan közepette elvész a folyamat célja és stratégiai jelentősége. Kiszámíthatatlan helyzetekben még inkább hajlamosak vagyunk arra, hogy átgondoljuk: miért is csináljuk az egészet? Sokan pedig azt sem tudják, mikor kell fókuszba a váltást helyezni? Ezekre a kérdésekre ad válaszokat ez az írás.

A stratégiai irányváltásra és a szervezeti kultúra megváltoztatására azért van szükség, hogy megszerezzük a versenyelőnyt, vagyis „kanyarban előzzünk” az egyre gyorsabban változó és egyre kiszámíthatatlanabb környezetben.

Ezt a célt aligha fogjuk elérni pusztán azzal, hogy a reggeli meetingeket állva tartjuk meg ahelyett, hogy leülnénk. Az újszerű módszerek és szokások elengedhetetlenek, és szükségesek, de akkor lesznek igazán hatékonyak, ha összekapcsoljuk őket a stratégiával.

Hasonló problémával küzdött a Stanfordi egyetem kutatóintézete, az SRI is az ezredfordulón, amikor Curt Carlson vezetésével egy olyan sikeres átalakítást hajtott végre, amelynek eredményeképpen az SRI dolgozóinak száma megháromszorozódott. Ebben az időszakban olyan termékek születtek, mint például az Apple termékekben azóta is működő, mindenki által ismert SIRI digitális asszisztens. Az átmenet azonban egyáltalán nem volt zökkenőmentes.

Hogyan volt képes az ezredfordulón anyagi csőddel küszködő szervezetet az új vezető megváltoztatni? Először is szakított azzal a megközelítéssel, amit az elődei a világháború óta alkalmaztak és a felülről lefelé irányított kézivezérlés helyett a szervezeti kultúra megváltoztatására helyezte a hangsúlyt.

Carlson azonban soha nem beszélt szervezeti kultúráról, ehelyett az agilis szemléletmódban is használt módszert alkalmazva, a végfelhasználók és a kulcsfontosságú szereplők érdekeinek folyamatos szem előtt tartásával, értékteremtésre koncentrált és azon kulcsfontosságú projektek kiválasztására törekedett, amelyekkel komolyan foglalkozni akartak a jövőben.

Kihasználva az átmeneti időszakot, a CEO egy innovációs rendszert vezetett be. Az ötletek korábban rendszertelenül keringtek a szervezetben, és nem volt egyértelmű kiválasztási folyamat arra vonatkozóan, hogy mely projektek kerülnek támogatásra és melyek nem.

A módszerének lényege egy értékteremtő fókuszú elemzés volt, amely négy kérdésre igyekezett választ adni. Mi a legfontosabb piaci és vásárlói szükséglet? Milyen módon lehet ezt a szükségletet kielégíteni? Hogyan lehet olcsón és tömegesen előállítani ezt a terméket vagy szolgáltatást? Hogyan tudjuk hosszú távon fenntartani a versenyelőnyünket más hasonló termékekkel vagy szolgáltatásokkal szemben a piacon?

Néhány hónap elteltével az emberek egyre inkább elkezdtek hinni abban, amit csinálnak és másfél év elteltével a kezdeti sikerek is nyilvánvalóvá váltak. Carlson igyekezett mindenkit bevonni, de a legtöbb figyelmet azok kapták tőle, akik a kezdetektől fogva támogatták a mozgalmat. Tisztában volt vele, hogy nem lehet mindenkit a kezdetek kezdetén meggyőzni és a kezdeti sikerekre kell alapozni később a vonakodó szakemberek meggyőzését is. Az SRI egyik legjelentősebb győzelme a Siri névre keresztelt intelligens digitális asszisztens volt, amelyet hét év alatt fejlesztettek ki és 2010-ben több százmillió dollárért adtak el az Apple-nek. A szervezet átalakítása során arra törekedtek, hogy egyszerűsítsék a döntéshozatalt, és a szervezeti tanulási folyamatokat. Rengeteget beszéltek a valós felhasználói igényekről, az újdonságnak számító innovációs módszerek használhatóságáról, és az újszerű megoldások keresésének szükségességéről.

Megalkották azt a kézikönyvet is, amelynek segítségével mindenki megismerhette az új folyamatokat, és olyan tanfolyamokat szerveztek, amelyek révén az emberek képessé váltak az új vezetési elvek mentén együttműködni más fejlesztő csapatokkal. A kézikönyvet és a rendszert Carlson és az általa személyesen kiválogatott csapattagok mesterien támogatták azokkal a sztorikkal, amelyek elmagyarázták a víziót és a stratégiát, mozgósították az embereket. Ezt követően a kezdeti sikereket egy világos és tisztán érthető mérési mutatókat is tartalmazó agilis módszertannal támogatva sikerült a tradícionális menedzsment szemléletmódot megváltoztatniuk. A szervezeti kultúraváltáshoz tehát elsősorban inspirációra, információra és némi erődemonstrálásra volt szükségük.

A gyors változtatásokhoz ugyanis szükség volt arra is, hogy a változási folyamatot leginkább akadályozó embereket félreállítsák.

Az SRI példája nem egyedülálló, hiszen a szervezeteknek manapság folyamatosan azt sulykolják, hogy szervezeti kultúrát kell váltaniuk. Nem csoda, hiszen megannyi kiszámíthatatlanság és változás közepette, veszélyes lehet, ha a korábbi beidegződések alapján hozunk meg olyan döntéseket, amelyek súlyos következményekkel járhatnak.

A szervezeti kultúraváltást tehát komolyan kell venni, de érdemes fontolóra venni a mondást, amely szerint vitorlát szélcsendben kell varrni. Szervezeti kultúrát nem érdemes akkor fejleszteni, amikor épp kaotikus viszonyok között túlélésért küzd egy vállalat. A kultúra fejlesztésére a viszonylag szélcsendesebb időszakokban van lehetőség, amikor nyugodtabb körülmények között van időnk az újszerű szemléletmód tesztelésére és elterjesztésére.

A káoszban egyszerűségre kell törekedni, a pszichológiai biztonság megteremtésének alapjait kell lerakni, és törekedni kell arra, hogy transzparens módon, minél több embert bevonva alakítsuk át a kaotikus viszonyok utáni stratégiát. A kaotikus időszakok tehát arra használhatóak fel, hogy abbahagyjuk a gödör alján az ásást, vagyis megalkotunk egy tervet a sokkhatást követő felépülésre vonatkozóan. A VUCA környezetben is működőképes szervezeti kultúra legfőbb jellegzetességei a végfelhasználói igények megértése, a kreatív ötleteket támogató agilitás, az ökoszisztémákban való gondolkodás, illetve az egyszerű megoldások gyors tesztelése.

Ugyanakkor azt se felejtsük el, hogy minden válság egyben lehetőség is, hiszen rengeteget tanulhatunk a kaotikus időszakban a saját viselkedésünkből.

Éppen ezért úgy kell felépítenünk a káoszt követő stratégiánkat, hogy a sokk-hatást követően ne ugyanolyan, hanem sokkal jobb, versenyképesebb állapotba kerüljön a szervezet. Ennek fontos eleme, hogy az alapelvek mentén összhangba hozzuk a szervezeti kultúrát a stratégiával. Vagyis abban a pillanatban, amikor elmúlik a közvetlen veszély, érdemes komoly hangsúlyt fektetni a szervezeti kultúra váltásra.

A szerző az MCC Vezetőképző Akadémiájának vezetője, a hagyományostól eltérő vezetési módszerek és a szervezeti innováció nemzetközi szakértője.

Borítókép: Macobserver