Nem jó ötletekre van szükség, hanem jó problémákat kell találni

Zoltán bölcsész és nemzetközi tanulmányok diplomával rendelkezik, János pedig pénzügy szakon végzett és a Heller Farkas szakkollégium tagja volt. Zoltán szerint a kreativitás üzemanyaga a műveltség, amire bölcsész tanulmányai alatt tett szert, második szakjától pedig a kapcsolati hálójának alapjait köszönheti. János nyitottságot tanult az egyetemen körülötte lévő emberektől, szakkollégiumában pedig bukás-biztos környezetben végezhette első vállalkozói szárnypróbálgatásait.

Mielőtt az MKB-hoz kerültek volna Zoltán többek között a Figyelőnél is dolgozott és a Design Terminalnak volt szakmai igazgatója nyolc éven keresztül. Főállású munkái mellett folyamatosan foglalkozott saját cégei vezetésével is. János az OTP-nél kezdett, majd egy top külföldi egyetem ösztöndíját visszautasítva döntött az MKB mellett, ahol felismerte, hogy a magyar nagyvállalatoknak mekkora szüksége van az innovációra.

Az innováció az ügyfélkör és az üzletág által megkívánt mögöttes tartalom nélkül puszta l’art pour l’art tevékenység, ahogy János átadta nekünk. Egyáltalán nem egy végcélról van szó, hanem sokkal inkább egy folyamatról, aminek iránya van, illetve egy szemléletmódról, képességről, működési módról. Nem a “jól működő” bebetonozott módszerek világa ez, hanem az agilis szervezeteké, amelyek képesek lekövetni a legújabb változásokat. Az innováció során nem jó ötletekre van szükség, hanem jó problémákat kell találni. Egy olyan csapatra kell bízni a feladatot, amelyben az egyének képességei és hozzáállása lehetővé teszi azt, hogy a koncepció akár hatszor – hétszer is alapjaiban változzon meg.

Zoltánnak és Jánosnak az az izgalmas feladat jutott, hogy egy magyar nagyvállat falai közé vigyék be az innovációt, versenyképessé téve azt a feltörekvő start up-okkal és az innovatív megoldásokat már alkalmazó nemzetközi nagyvállatokkal szemben. Tevékenységük azért kiemelkedően jelentős hatású a magyar vállalati ökoszisztémára, mert a magyar start up-ok jellemzően B2B modellekkel rukkolnak elő és az MKB volt az első – az amúgy is nagyon kevés magyar nagyvállat közül – akik felismerték a potenciált ezekben az induló kisvállalkozásokban. Munkájuk jellegzetessége, hogy a siker mérése nagyon relatív attól függően, hogy a befektetéstől számított hány éves időszakra, illetve a start up-ok milyen aspektusaira koncentrálunk.  Véleményük szerint a befektetéstől eltelt tíz év után ér össze a profitabilitás és a versenyképesség, ezért kell, hogy higgyenek ők is abban, amit csinálnak és a vállakozások se adják fel egy-két év sikertelenség vagy kezdeti a kudarcok miatt. Az MKB Fintechlab indulásakor ők maguk is futottak bele nem várt szituációkba, de a kudarc sosem szegte kedvüket. A levont tanulságok után képesek lettek már nem csupán a start up-ok “fejével gondolkodni” és sikerült a meglévő eszköztár mellé egy olyan hozzáállást is meghonosítani az MKB-ban, ami lehetővé tette a szervezet fejlődését.

Egy innovatív nagyvállalat struktúrájában sok kicsi cég működik a nagy cégen belül. A hierarchia piramisa ellaposodik és a kölcsönös bizalom alapján sokkal több szabad döntést képesek meghozni az alkalmazottak. Zoltán és János sok olyan visszajelzést kaptak, hogy nagyon értékes munkavállalók azért maradtak a cégnél, mert egy bizonyos projektmunka motiválta őket, és ez természetesen a hatékonyságra is pozitívan hatott. Egy innovatívan működő vállalkozás nem főnökökből, hanem felhatalmazó vezetőkből áll. Ők átlátják az emberekből és technológiából álló rendszert, miközben önállóságot biztosítanak beosztottjaiknak.

János és Zoltán nevéhez rengeteg siker fűződik. Az önéletrajzukat elnézve olyan érzésünk támadhat, mintha egyetlen ember képtelen lenne ennyi munkát elvégezni. Ahogy Zoltán fogalmazott, fiatalon nagyon nagy a munkabíró képességünk és két-három évig lehet is úgy élni, hogy mindent beleadsz a munkába, de sokkal tovább nem érdemes. Idővel kialakul egy olyan network és jártasság az adott szakmában, ami lehetővé teszi a jó vezetővé való válást. Ahhoz, hogy jól lehessen delegálni feladatokat a legfontosabb a bizalom. Ha a vezető nem pazarolja az idejét bizalmatlanságból fakadó plusz munkára, akkor valójában a munka javát a csapattagok végzik el, nem a maga a vezető. Minden csupán menedzselés kérdése. Néha természetesen előfordulhat, hogy a munka a magánélet rovására megy és kicsit szétcsúsznak a dolgok, de ha megfelelő időt alszunk, helyesen táplálkozunk, rendszeresen végzünk testmozgást és tisztában vagyunk a határainkkal, akkor ezek a helyzetek is jól kezelhetőek.

János úgy véli, hogy csak a saját hibájából tanul az ember, máséból nem. Amikor tökéletességre törekszünk, akkor az biztos nem fog sikerülni. Ezeket a hibákat azonban el kell engedni, nem szabad rágörcsölni. Nagyon fontos a priorizálás képessége is, be kell tudni árazni a teendőket és el kell dönteni, hogy mi fontosabb neked. Ennek során mindig csak a saját életedre szabad vonatkoztatni a feladatokat. János ajánlotta nekünk a Getting Things Done módszert és megjegyezte azt is, hogy a katolikus vallásban is felfedezett ehhez hasonló gyakorlatokat, jóllehet ő maga nem hívő. A priorizálásban segíthet az is, ha minden este felírjuk a másnapi teendőinket és ezek közül kiválasztunk hármat, amit mindenképpen el kell végeznünk másnap. Ezeket akár emailben is elküldhetjük magunknak, mint ahogyan azt Zoltán teszi. Reggel is kitűzhetünk magunk elé napi célokat, esténként pedig vezethetünk siker- illetve hálanaplót. Ahogy az ember egyre érettebb lesz már egyre kevésbé a nagy betűs célokra, sokkal inkább a folyamatokra koncentrál és arra, hogy megtalálja az egyensúlyt. A jó projektek, a jó emberek, az olyan munka, amiben jó és ahol a tanulás lehetősége is adott, fontos számára. Jól szeretné érezni magát és a magánéletét is biztonságban szeretné tudni.

- Szabó Kenéz írása