Beüt a káosz, és szerencsére sikerül a legjobb embereidet kiválogatni a cégnél, akik szorgos tűzoltókként rohannak és megmentik a helyzetet. Megint! Ez ugyanis már a sokadik káosz volt, és valahogy mindig ugyanazokra az emberekre támaszkodsz. Igyekeznek mosolyogni, amikor visszatérnek a „csatából”, de látod, hogy ezúttal már nem őszinte a mosolyuk. Elgyötörtnek tűnnek. Nem tudnak örülni a győzelemnek és annak, hogy ismét sikerült elkerülni egy potenciális összeomlást... Mit teszel?
Mi is az a reziliencia? Ahogyan Rocky Balboa is megmondta,
Ez a híres hollywoodi idézet is felhívja a figyelmet arra, mennyire félreértelmezzük a reziliencia fogalmát, és miért téves sok vállalati stratégiai és vezetőfejlesztési megközelítés.
A vállalatoknak sem arra kell törekedniük, hogy megtanuljanak „tűzoltó brigádokat” bevetve küzdeni az egyre gyakoribb krízishelyezetekben, hanem arra, hogy olyan vezetési módszereket és szervezeti formákat honosítsanak meg, amelyek lehetővé teszik a válságok korai felismerését és elkerülését.
Nem azért kell tehát reziliensnek lenni, hogy egy szervezet robosztussá váljon (mint Rocky esetében) hanem azért, hogy ne kerüljön olyan helyzetekbe, ahol újra és újra el kell viselnie a csapásokat. Erre szintén egy filmbéli példa a Mátrixból: Neo megkérdezi Morpheust, hogy képessé válik-e arra, hogy elkerülje a lövedékeket?: „Ha készen állsz, nem is kell elkerülnöd őket!” – feleli Morpheus.
Ez a sejtelmes válasz akkor nyer értelmet, ha megnézzük a reziliencia valódi jelentését és megértjük a reziliencia-építés fontosságát a mai gyorsan változó VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) környezetben, ahol szinte megállás nélkül bizonytalan és kiszámíthatatlan helyzetek tömkelegével kell megküzdenünk.
Nem azért, mert az emberek nehézkesek lennének, hanem azért, mert minden ember vágya, motivációja, elkötelezettségi szintje és képessége különböző. Éppen ezért nem lehet dinamikusan változó környezetben vezetni az embereket, hiszen nem egy „általános formulát”, hanem egyedi hozzáállást igényelnek – pont ez a vezetés esszenciája. Amennyiben rezilienciát szeretnénk építeni, a következőkre érdemes odafigyelnünk.
Először is, a reziliencia nem arról szól, hogy elviseljük a csapásokat, ahogyan Rockytól hallottuk, hanem arról, hogy legyen bátorságunk tanulni belőlük. Nagyon sokan elkövetik azt a hibát, hogy egy súlyos problémát követően letörlik a verejtéket a homlokukról, elrebegnek egy imát, hogy sikerült megoldaniuk a helyzetet, és visszatérnek a „szokásos” módszerekhez anélkül, hogy áttekintették volna, mi okozta a galibát. Vezetőként rajtunk áll, hogyan birkózunk meg a kihívásokkal, és hogyan vesszük rá az embereket arra, hogy feldolgozzák az eseményeket és tanuljanak belőlük. Ahogyan arra A stratégia művészete című könyvemben is utaltam, egy küldetést követő kiértékelés aranyat ér. Ilyenkor össze kell hívni az embereket (a tűzoltóbrigádot, akik megoldották a problémát) és lépésről lépésre végig kell menni azon, hogy mi történt. A cél nem a bűnbakképzés, hanem az, hogy szervezeti szinten kiderítsük: hogyan kerülhetjük el a hasonló helyzeteket?
A reziliencia építéséhez vezetői szemléletmódváltásra is szükség van.
Márpedig dinamikusan változó környezetben extrém felelősségvállalásra van szükség, amikor minden szintű vezető és beosztott képes arra, hogy javítson a munkafolyamatokon és a szervezet működését apró lépésekben optimalizálja. Ez a gondolat nem újszerű, az egyre népszerűbb Agilis módszertan éppen erre épül. Hiba azonban, hogy ezek a kezdeményezések szétszórtan, taktikai szinten jelennek meg és nincsenek összhangban a szervezet stratégiájával.
Azt is meg kell értenünk vezetőként, hogy a kiszámíthatatlanság nem feltétlenül rossz dolog. Hibás stratégiai döntés mindenáron a kiszámíthatóságra törekedni, mert a mai világban ez nem fog menni. Ehelyett arról kell beszélgetnünk az emberekkel, hogy a bizonytalanság és az ezzel együtt járó stressz mindennapos kihívásokhoz vezet. Ezt azonban ki is használhatjuk, hiszen a kihívások (amennyiben biztonságos környezetet teremtünk) a teljesítmény és a kreativitás növekedéshez vezetnek. Vezetőként éppen ezért inkább arra kell törekednünk, hogy csapatainkat időnként „kivonjuk a harcérintkezésből” – vagyis aktív regenerálódást kell biztosítanunk, különösen azoknak, akik épp most oldottak meg egy komoly problémát. Nem dobhatjuk be őket azonnal a taposómalomba, és nem bízhatjuk rájuk egy még nagyobb probléma megoldását, mert ezzel eleve kudarcra ítéljük őket. A reziliencia-építés harmadik titka éppen ezért az, hogy segítünk az emberek vitális energiáit jól becsatornázni.
Végezetül értsük meg, hogy rezilienciát építeni csak a válságok előtt lehet, és ez időigényes feladat.
Fogadjuk el, hogy vezetőként a beosztottak vitalitásának, biztonságának és felelősségvállalási képességének fejlesztése az egyik legfontosabb feladatunk. Ezt a feladatot pedig minden nap végre kell hajtani. Lépésről-lépésre, a stratégiánkkal összehangoltan. Egészen addig, amíg rá nem döbbenünk, hogy a „szokásosnál kevesebb” válsághelyzettel kell szembenéznünk. Ekkor válunk igazán golyóállóvá.
A szerző az MCC Vezetőképző Akadémiájának vezetője, a hagyományostól eltérő vezetési módszerek és a szervezeti innováció nemzetközi szakértője.
Fotó: www.mvegraveyard.com
