Olvasunk történeteket olyan emberekről, akik fegyelmezett munkájuknak, kiváló kapcsolatteremtő képességüknek és innovatív ötleteiknek köszönhetően látványos karriert futnak be. Ugyanígy a saját szakmámban – tetszik, nem tetszik - gyakran látok ambiciózus egyetemi tanárokat, akik először tanszékvezetők, dékánok, majd rektorhelyettesek, végül rektorok lesznek. Számos területen a vezetőknek a szervezeten belülről kell jönniük. Egy speciális kutatóintézetben a sikeres vezetéshez elengedhetetlen feltétel bizonyos készségek elsajátítása és a gyakorlati végrehajtásban való jártasság. Nyilvánvaló, hogy nem lehet kutatócsoportot vezetni mélyreható tudományos ismeretek nélkül. Egy kiváló karmester nem tud szívgyógyászati intézetet vezetni, és egy kiváló sportedző sem tud mit kezdeni egy zenekarral. Az a tudás, hogy hogyan lehet átlátni egy szervezet érdekeit és lehetőségeit, és hogyan lehet elérni a munkatársak elismerését és együttműködését, egy jól meghatározott szakterületen szerzett gazdag tapasztalaton alapszik.
Előfordulhat azonban, hogy valaki, aki évekig vezető szerepet tölt be az adott területen, egy teljesen más szakterületen is látványos sikereket tud elérni. Erre jó példa Kazuo Inamori, aki idős korában került a komoly működési problémákkal küszködő Japan Airlines (JAL) élére. Ő "amatőr" volt ezen a területen, semmilyen korábbi tapasztalattal nem rendelkezett a légiközlekedési ágazatban. Miután jelentős kormányzati támogatásban részesült a vállalat, Inamori számos drasztikus intézkedést vezetett be: elbocsátotta a dolgozók egyharmadát, lefaragta az alkalmazottak juttatásait és megszüntette a veszteséges útvonalakat. A JAL-t rendkívül nyereséges vállalattá alakította át. A cég újjáélesztésének sikerét azonban nem csak a széleskörű szerkezeti átalakításnak tulajdonította. Az üzleti működést illetően egy új, meglehetősen szokatlan szemléletmódot alkalmazott. Úgy érezte, hogy a válság idején a tervezett helyreállítási erőfeszítések mögé egységbe kell tömörítenie az alkalmazottjait. E cél elérése érdekében kötelező filozófiai foglalkozásokat tartott, és miközben sört szolgáltak fel, arra kérte a munkatársakat, hogy gondolkodjanak vele együtt a helyes útról, a "vállalati karakter" erősítésének módjáról, valamint a vállalat céljainak eléréséhez szükséges magatartásformákról és tevékenységekről. Méltatta az elmét fejlesztő és a jellemet csiszoló filozófia gyakorlását.
A vezetői szakirodalomban Inamorit és másokat (egy másik híres példa Angelo Bartlett Giamatti, az angol reneszánsz irodalom egyetemi tanára és a Yale Egyetem rektora volt, majd pedig az amerikai Major League Baseball vezetője lett), akik teljesen új területekre merészkednek és bizonyítanak, kívülállóknak nevezik. Én inkább vendégeknek hívom őket. Ők a vendégvezetők.
Általában vendégnek azokat tekintjük, akik nem az állandó lakóhelyükön tartózkodnak és tevékenykednek. Vendégnek lenni vagy kiváltság, amiért az ember mélységesen hálás, vagy jog, amiért megfelelő összeget kell fizetni. Vagy meghívott ismerősök, barátok, vagy pedig utazók, túristák. Mindkét esetben, legyen szó egy baráti otthonról vagy egy idegen szállodáról, tiszteletben kell tartani és figyelni kell az emberekre, illetve a tárgyakra, és be kell tartani bizonyos szabályokat. A vendégek általában érzékenyen viszonyulnak az általuk meglátogatott közeghez; alkalmazkodnak egy-egy adott helyzetekhez, és ahhoz bizonyos fokú visszafogottsággal, kellő tartózkodással viszonyulnak. Bár a vendégek és a vendéglátók viszonya nem nevezhető bensőségesnek, amikor a vendéglátók életterébe és közösségébe belépnek, úgy érzik, hogy ott befogadják, elfogadják őket és odafigyelnek rájuk. Ebben a térben hiányozhat az idegenség és a bizonytalanság érzése, de a távolság és az ismeretlenség tudata nem. A köztük és vendéglátóik közötti távolság, valamint az ismeretlen közeg érzése egyfajta előnyt is jelent: elfogulatlan képet tudnak magukban alkotni a helyi szokásokról és preferenciákról, és jól ráéreznek az emberi interakciók bonyolult finomságaira. Amikor idegen földön járnak, a valódi vendégek a kényelem helyett a sajátost, az egyformaság helyett az egyedit, az unalmas rutinnal szemben az izgalmat és a csodát részesítik előnyben. Élvezik a szokások, szabályok és hiedelmek sokféleségének jelenlétét, és a távolság érzetének csökkenése nélkül, vagy anélkül. hogy asszimilálnák az összes kulturális elemet, ez a sokféleség hatással van rájuk és gazdagítja őket.
Ezek a vezetők olyan szakmai közegben találják magukat, amelyben az emberek, eljárások, tevékenységek, eredmények, értékelési módszerek és az egész intézményi kultúra - legalábbis egy ideig – számukra idegenek, szokatlanok, ismeretlenek. Amint az imént rámutattam, az idegenszerűség tapasztalata messze nem hátrány. Jelentős előny is lehet. Az ismeretlenség a bonyolult minták és a sokrétű valóság részleteinek fokozott tudatosságát eredményezi. Arra késztet, hogy másképp és jobban, más szemmel lássa a dolgokat, pontosabban megértheti az emberek hozzáállását, indítékait, értékeit és cselekedeteit.
Amikor megszokott munkakörnyezetünkben vagyunk, gondjaink és kétségeink vannak a céljainkat és az azok eléréséhez szükséges eszközöket illetően, a megszokott módon végezzük a dolgunkat, hajlamosak vagyunk kevésbé odafigyelni, és elveszítjük a környezetünk összetettségének és gazdagságának érzékeléséhez szükséges képességünket. A szokások eltompítják érzékszerveinket, sőt, néha vakká tesznek bennünket; már képtelenek vagyunk tudatosan észlelni azt, ami körülöttünk van, és amit természetesnek veszünk. Ludwig Wittgensteinnek igaza volt, amikor megállapította: „A dolgok legfontosabb aspektusait nem vesszük észre, mert folyton szem előtt vannak.”
Mivel szinte gondolkodás nélkül saját otthonos környezetünk jólmegszokott elemeire hagyatkozunk, és ennek következtében elveszítjük az erőt, hogy meglássuk a mindennapi ismerős dolgokat, követhetjük Szent Ágoston példáját, aki, amikor megmutatta városát egy vendégnek, maga is vendéggé vált vele együtt, hogy újként szemlélje azt. Hasonlóképpen, ha vendéggé válunk a saját környezetünkben, és a dolgokra szándékosan távoliként és ismeretlenként tekintünk, teljesebb tudatosságban és szokatlan izgalomban lehet részünk, és boldogan fedezzük fel a dolgok olyan részleteit, amelyeket korábban nem vettünk észre, mert annyira megszoktuk. "Az igazi tudatosságot csak az ismeretlen ébreszti fel bennünk." - írja Helmuth Plessner. "Ahhoz, hogy képesek legyünk megnézni valamit, távolságra van szükségünk".
Azok számára, akik ismerős miliőben élnek és dolgoznak, a távolságtartó idegenség érzését maguknak kell kiváltaniuk, finomítani és tágítani kell. Egy vendég számára az a képesség, hogy más szemmel tudja látni a dolgokat, és a valóságot tisztábban érzékeli, magától, szinte természetesen működik.
Azok a vezetők, akik vendégként lépnek be egy szervezetbe, gyakran jobban és gyorsabban átlátják, hogy mit kell elvetni, megváltoztatni vagy javítani. Megértik és talán pontosabban mérik fel a termelési folyamatok, az oktatási programok vagy a kutatási tevékenység felesleges összetevőit; gyorsabban meg tudják szüntetni a pazarlást, bosszantó és fájdalmas mellékhatások nélkül tudják felszámolni a hatékonysági problémákat. Talán még ennél is fontosabb, hogy világosabban és a kellő időben ismerik fel a rendelkezésre álló lehetőségeket, amelyeket korábban nem láttak meg, nem mértek fel, nem vizsgáltak meg és nem használtak ki. A munkatársaknak örömmel mutatják be ötleteiket anélkül, hogy bármit feltételeznének a berögzült nézeteikről vagy a felhalmozott tapasztalataikról. A saját hitvallásuk és meggyőződésük, valamint az általuk fokozatosan felfedezett és távolról megfigyelt intézményi kultúra, akarva-akaratlan, egyaránt alakítja vezetői stílusukat.
Számtalan vezetői kézikönyv javasolja fiatal vezetőknek, hogy alakítsanak ki egy „elképzelést”, és azt valósítsák meg; váljanak egyfajta „látnokká”. Mégis, ezek az elvont fogalmak gyakran inkább összezavarják őket, vagy nem váltanak ki túl nagy lelkesedést. Valójában arra van szükségük, hogy megtanulják a látás művészetét, hogy a konkrét helyzet megfelelő olvasata és megértése alapján tudjanak cselekedni. Ki kell fejleszteniük és tökéletesíteniük kell azt a képességüket, hogy újfajta tudatossággal tudják felismerni az ellentétes vagy egymást kiegészítő nézőpontokat, a konkrét és jól meghatározott célokat, a kiaknázatlan lehetőségeket, a megfelelő stratégiákat és a döntés megfelelő pillanatát. Bátornak kell lenniük, és túl kell lépniük jól bevált vezetői gyakorlatuk és szakterületük biztonságán, és - legalább képzeletben - olyan vendéggé kell válniuk, akik mindent más szemmel látnak.
